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從管理者到領導的七種質變

發布日期:2018-09-25 閱讀: 209 次
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  導讀:從管理一個部門到領導整個公司,是職場人一次重要的職務升遷:優秀的管理者要成為稱職的領導,必須在領導重心與核心技能方面做出一系列調整,最終才能實現質變。澤亞管理咨詢把這一過程總結為“7種質變”:

  1從分析者到整合者

  企業領導光有分析能力遠遠不夠,他們還要知道如何做取舍,就自己的決定給出合理解釋。這時候,之前的跨部門或者新產品開發經驗將會有用武之地。此外,之前從主管到高管的那段歷程也能提供一些前車之鑒。但是,領導除了切實地做出決定之外沒有其他退路,你只能從結果中去吸取經驗教訓。

  2從專才到通才

  要想具備領導整個企業的能力,他們需要從專才變成通才,即要對各個職能部門都有足夠的了解。

  怎樣才是“足夠”?企業領導必須能夠(1)做出有利于全局的決定;(2)分門別類評估人才。為此,他們需要認識到,各個業務部門都有其獨特的管理子文化,有各自的思維模式和語言。作為“一把手”,**的領導要了解財務、營銷、運營、人力和研發這些部門解決業務問題的不同方式,每個部門使用的管理工具也是五花八門。領導要通曉各個部門的語言,并在必要時為他們翻譯。關鍵是,領導必須懂得提正確的問題,了解正確的人才評估和招聘方法,知道如何管理自己不擅長的領域。

  3從泥瓦匠到建筑師

  當領導晉升至公司管理層時,他們將負責設計和改變組織架構——戰略、結構、流程和基礎技能。要成為出色的組織設計師,他們需要具備系統性思維。他們必須明白核心要素之間的關系。澤亞管理咨詢認為公司領導需要了解組織變革和組織管理的原則,包括組織設計機制、業務流程改進以及過渡性管理。然而,新晉領導中,鮮有人在這方面受過正式的培訓,導致多數人在組織設計方面都不合格,或者干脆把這些工作甩手交給組織發展專家們去做。
 

從管理者到領導的七種質變

  4從戰術家到戰略家
 

  新角色的一個核心職能是公司的總戰略師。要做到這點,他需要忽略那些細枝末節,把思想和時間都解放出來,用于關注更**別的事物。更籠統地說,他需要具備一種戰略性思維。

  戰略性思維是由生俱來還是后天培養?答案是兼而有之。毫無疑問,戰略性思維,與其他任何技能一樣,可以通過訓練得到提升。但是,在不同分析層面之間來回切換的能力、模式識別能力以及在腦海中設計模型的能力需要一定的天分。領導力培養的一個悖論就是,那些能夠晉升到高層的人往往都擅長實戰,而具備戰略性思維的人在基層時往往不得志,因為他們不太關注細節。如果公司不通過制定一些明確的政策,在早期就發現、并在一定程度上庇護這些人才的話,那么,根據達爾文進化論適者生存的理論,這些人用不了多久就會被排擠出晉升通道。

  5從急先鋒到外交家
  
  稱職的企業外交家們利用外交手段——談判、說服、沖突管理和建立聯盟——去塑造外部業務環境,以支持戰略目標。與此同時,他們還要學會與競爭對手合作。

  要做到位,企業領導需要一種全新的思維模式,找到共同利益,了解不同組織的決策模式,以及設計出**的戰略去影響他人。他們還必須知道如何招聘并管理之前從未監管過的員工:主要支持部門的專業人士,比如政府關系部門和傳訊部門。他們還需清楚,這些員工所提的動議視野更廣,而不像業務部門那樣只專注季度、乃至年度業績。

  6從被動者到主動者

  很多管理者都是因為高超的問題解決能力才獲提拔。一旦,他們成為公司領導之后,不應滿足于僅僅扮演被動救火者的角色,而要把更多的精力放在組織應該解決的問題上,即去主動發現火情。

  要做到這些,領導對業務面臨的全部機會和威脅都要做到洞若觀火,然后將團隊注意力聚焦到最重要的事情上,所謂好鋼用在刀刃上。他還要能發現“空白地帶”,即那些無法清晰地歸入任何一個部門,但對業務至關重要的事情,諸如多元化。

  7從踐行者到倡導者

  成為一位企業領導意味著要站在聚光燈下。因為會被無數雙眼睛緊盯著,希望從他們那里尋找愿景、靈感和關于“正確”行為及做事態度的線索。不論好壞,領導的個人風格甚至怪癖均具有感染力。這種感染力不可避免。但是,企業領導可以通過控制言行,使得這一影響不過分隨意,比如花些時間去了解下屬的想法。

  點評:上述7種質變是從左腦、分析性思維方式向右腦、形象化思維方式的轉變。但是,這并不意味著企業領導可以把策略性或部門事務拋到腦后。只是說,相比之前的角色,花在這上面的時間要少得多。事實上,企業領導如果能讓其他人——董秘、**運營官或者項目經理——專注于執行,往往會大有裨益,這能讓他們更專注于新角色。



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