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走出KPI誤區,導向比考核更重要

發布日期:2018-09-25 閱讀: 220 次
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  說到管理,再沒有哪個詞能像KPI那樣讓人又愛又恨。所謂KPI(Key Performance Indicator),中文翻譯成為關鍵績效指標。愛的是,KPI目標明確,可衡量,可落地,可考核,賞罰分明,一切明明白白,讓理性取代感性,管理變得簡單明了。恨的是,KPI成為了緊箍咒,成為員工們每個月揮之不去的焦慮所在:KPI太高,員工壓力山大,KPI太低,老板亞歷山大。總之,圍繞KPI的是是非非,成為管理者每天的煩惱所在,更不要說,每個月關于KPI打分時的瞻前顧后和猶豫不決。

走出KPI誤區,導向比考核更重要

  幾年前,索尼前高管天外伺郎發表過一篇叫做《績效主義毀了索尼》的主題文章,大意是,由于采取了僵化的績效考核模式,團隊創新能力不足,管理退化,最終導致索尼在戰略推進中停滯不前。

  后來,國內又有一篇叫做《績效主義成就了三星,毀了索尼》的文章,用案例對比的方式,分析了兩家公司在績效管理和KPI考核推進中的不同做法和出路。

  再加上這兩年在國內吵吵的紛紛揚揚的谷歌OKR模式,關于KPI與OKR孰優孰劣的問題,再一次回到管理者的視野,讓KPI考核成為眾矢之的。難道真的是KPI錯了,才會讓管理止步不前,員工怨聲載道,戰略與執行完全偏離的嗎?

  其實,讓KPI被這個黑鍋,真的有點冤。這就好比鍛煉身體,正常的訓練計劃和目標,會讓你的訓練更加科學,訓練成果更好,但如果過量訓練,或者訓練計劃偏離了身體機能和能量法則,這樣的訓練不但無法起到強身健體的效果,反而會帶來很多副作用,比如身體受傷、**受損、身心疲憊等等。因此,如果KPI與公司戰略不關聯,與公司文化不相符,與團隊能力不相稱,那么,這樣的KPI就等于戴著鐐銬跳舞,員工既難受,又難看,這樣的KPI考核模式才是萬惡之源。

  具體而言,傳統的KPI考核模式,企業往往會有三大誤區。

  第一大誤區是,重考核,不重管理

  很多管理者,直接把KPI理解成打分,然后進行考核,這種方式,嚴重偏離了KPI模式的設計初衷。要知道,KPI來源于公司戰略,戰略目標在哪,KPI就要定在哪,設定KPI的關鍵,是據此引導員工的行為,讓大家勁往一處使,心往一處想。管理者從設定KPI指標開始,就要和團隊一起討論,如何才能成本最低、效率最高的實現KPI指標,因此,管理者要幫助員工發現達成KPI過程中的典型問題,著重提升員工有關KPI達成的能力和素質,并通過溝通、反饋、輔導、激勵等方式,在過程管控中幫助員工達成KPI,這樣的方式,避免了一廂情愿的期待,也避免了過程管控的缺失,保證員工在戰略執行的軌道,更能推進公司戰略目標的達成。

  第二大誤區是,重眼前,不重長遠

  KPI定在哪,員工的行為就在哪。對于那些和業務直接相關,短期內必須落實和達成的指標,無論是管理者還是員工,當然都會盡心竭力的完成。但,問題恰恰也出在這。如果管理者過于看中當下的KPI,甚至為了實現本月的KPI,不惜犧牲公司的長遠利益,這就是績效錯位,得不償失。比如,有些公司考核到款率等關鍵指標,那員工的行為自然就會把到款率放在首位,為了能本月到款,不惜在價格條款或者其他層面進行利益讓渡,總之,只要公司制度存在一丁點漏洞,聰明的員工總會想到辦法加以利用,千方百計提升到款率,豈不知,這樣的KPI達成,卻可能隱藏著客戶滿意度下降、公司利益受損、價格體系失控等隱形問題,一得一失,考核體系就出了問題。

  第三大誤區是,重業務,不重文化

  業務類KPI往往思路明確、標準統一,全行業都可以貫徹一個標準,因此管理者考核起來相對簡單。但,文化與價值觀層的KPI卻成為很多企業的管理盲區。這也導致了,很多企業的文化與價值觀,僅僅是放在官網或者公司墻上的口號,與員工的行為毫無關系,這樣的文化與價值觀,還有何意義?因此,只做業務KPI考核,不做文化與價值觀的KPI考核,就會導致員工只做業務,不去關心文化與價值觀,這樣的考核模式,其危險在于,員工和公司之間僅僅是交易關系,所謂的歸屬感、認同感和忠誠度,也就無從談起了。以阿里巴巴為例,它的六脈神劍考核模式,特意把文化與價值觀的KPI考核權重提升到50%,這從另一個層面保證了阿里巴巴戰略與文化理念在員工行為層面的落地和執行,讓阿里巴巴的文化基因落地生根,這也是阿里多年來領先于業界的關鍵原因所在。

  要想走出這三大KPI誤區,管理者要做的,并不僅僅是洗心革面,重新認識KPI那么簡單。從戰略角度而言,KPI的設計初衷,除了便于戰略分解,讓公司目標和員工行為密切相關之外,還希望通過KPI,引導員工的行為與公司戰略、文化、制度與價值觀緊密相關,要想走出KPI誤區,管理者需要做好以下幾件事。

  第一件事,讓員工參與到公司戰略制定與KPI指標設定中來

  知其然,更要知其所以然。很多公司,往往將戰略的制定與KPI的分解,和員工的執行分開。戰略是戰略,執行是執行,這樣做的最大風險在于,員工在執行中,無法了解公司和上級的戰略初衷,只能機械的照章辦事,這就造成了戰略與執行錯位。因此,管理者在戰略制定與KPI指標設定中,如果能將員工納入進來,聽取員工的意見和反饋,不僅可以讓員工理解戰略初衷,也能更高的懂得KPI背后所代表的戰略方向,員工從被動執行走向主動執行,KPI的價值才能真正被放大和體現。

  第二件事,在KPI推進中,要把管理的重點從考核變為過程管控

  單純的考核和打分,真的不是KPI設定的初衷,如果管理的重點集中在考核與打分上,KPI設定的意義就不大了。因此,在推進KPI達成中,管理者要在績效目標的設定、工作計劃制定、執行中的反饋、能力輔導等層面,為員工提供必要的幫助。這不僅可以確保上下級之間戰略一致,還能發現KPI達成過程中的障礙與問題,而且,這一過程中,管理者還可以幫助員工提升能力和水平,優化流程、完善制度,既幫助員工解決問題,又能提升員工能力,還能優化流程和機制,一舉數得,過程管控的價值也就得以完美體現。

  第三件事,無論是KPI的設定,還是KPI的執行,管理者都要兼顧短期和長期,既要實現業務突破,又要貫徹公司的文化與價值觀,兩者不可偏廢

  無論是阿里巴巴、華為,還是聯想、騰訊,致力于培養體現公司文化與價值觀的員工,一直都是這些企業的管理重心。在KPI的設定中,短期指標和長期指標都要體現,而且要通過不同的權重和占比,體現公司的戰略重點;在KPI的執行中,業務指標和文化與價值觀指標,都要同步推進。管理者在過程管控中,不僅要對業務指標的落地執行,進行檢查和輔導,也要對文化與價值觀指標的落地進行糾偏和完善。這種雙向管控的方式,可以確保KPI不跑偏、不走樣,真正體現公司的戰略意志和發展方向,也是體現管理者管控水平的最佳參照系。

  關于KPI的爭論,恐怕還是要繼續下去。作為管理者,有效理解KPI,合理運營KPI,都將是管理的必修課。千萬不要被市場上流行的新鮮詞匯或者學術概念所迷惑,管理的靈魂是目標,管理的核心是實踐,KPI是連接目標和實踐的有效手段,盡管它的問題多多,但這不妨礙KPI在管理中的重要地位,走出KPI誤區,實現KPI的戰略初衷,才是管理者應該聚焦的關鍵所在。

 



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