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兩種錯誤的管理思路

發布日期:2017-11-08 閱讀: 217 次
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  第一種為“追求快樂”的思路,第二種為“偉大領導者的個性”的思路。
 

兩種錯誤的管理思路

  在我看來,有兩種思考方法可以很好地解讀那些管理方面具有誤導性和有害的觀點。在某種程度上,這兩種思考方法是一個連續統一體的兩端。在當今管理及相關研究的整體框架內,有很多種不同的變體。組成這兩種思考方法最重要的要素基本上都可以從這些管理變體中找到。第一種思考方法的常見表現形式可以稱之為“追求快樂”的思路,第二種方法可以稱之為“偉大領導者的個性”的思路。

  追求快樂的思路

  這種思路最極端的形式宣稱:組織(特別是企業組織)最主要的目標是讓它們的員工感到滿足,甚至如果可能的話,感到快樂。不管用何種方法,也不管這種方法能否實現,組織在任何情況下都要為員工指出獲得幸福的道路。稍微平和一些的版本則認為:滿足員工是組織機構非常重要的第二目標。這種思路一般不會用極端的方式表示出來,不過,追求快樂這種思路的平和版本已經普遍滲透到大部分的管理領域,并在很大程度上影響著這些領域。

  這種思考方法有很多思想來源。最強有力的思想來源就是國家或社會有責任保障人民的幸福這種觀點,這是在20世紀占統治地位的觀點之一。但這是錯誤的觀點——盡管人們對此并未達成共識——它要么使人們失去對績效的興趣,降低積極性,要么對人們的績效控制不力,產生難以改正的錯誤。這種方法有無窮無盡的變體,無論是亞洲東北部的薩滿教,還是一些神秘方法,抑或是“新時代”的方法,其中都有一股潮流是“心理學”,它有幾個要點,例如:“幸福感”、“情境”、“參與”和“自我實現”。甚至是那些符合需要的遠東哲學,也被融合進去了。

  在管理中,追求快樂的思想可以在人際關系理論中找到;它們以各種形式出現,如參與和民主化的要求、動機理論等。它們也是管理風格以及管理授權討論中的一部分。工作滿意度理論(盡管它也許不是最新的版本)是其最明顯的體現,自從20世紀50年代以來它一直影響著人事管理。它的基本前提就是:讓人們感到快樂,這樣他們才會努力工作。

  這個理論的錯誤并不在于它假設應該讓人們感到滿足。有誰會反對這一點呢?其錯誤在于它不是讓個人為自己的滿足負責,而是讓第三方為其負責——組織、公司或者是先前提到的國家和社會。而且,這個理論還錯在其基礎觀念上,即只有先讓員工滿足,而后他才會努力工作。

  首先,這個理論忽視了一點,無論我們怎么界定,滿足感可能不會帶來任何變化或進步。如果上一代人對現狀已經很滿足,他們不太可能會去改變它。變革的動力至少要來自于對現狀的某種不滿,而這種不滿(不管是何種原因)又會導致績效的變化。

  其次,這種思路忽視了這樣一個事實:如果每個組織都要讓所有員工感到滿意和快樂,那么這些組織要管的未免太多了。它們絕對做不到這一點。每一個組織在建立時都有一個特定的目標,它是圍繞著這個目標而組織起來的。企業的目標可能是生產汽車、牙膏或服裝,或者提供銀行服務或保險服務。醫院的目標是治病救人,學校的目標是教書育人。我們甚至還不能肯定地說:組織在某種程度上可以合格地完成它的特定目標。對實現這個特定目標以外的任務,社會組織往往是無能為力的。現在并沒有所謂運轉良好的、能實現多目標的或全能的組織機構,將來是否會出現這樣的組織機構,也非常值得懷疑。企業組織、學校、醫院或者政府管理機構都是這樣。任何想把單一目標組織轉變成多目標組織的舉動都是徒勞的。

  人們常常不理解以上這種觀點。時下流行的而且為多數人所接受的觀點是:如果大型公司能夠很好地制造汽車、生產牙膏、開發醫藥、建造摩天大樓,那么,它們應該還能夠做到更多。然而很遺憾,它們做不到;它們之所以能夠在自己的專業領域內有所表現,就是因為它們不做其他事情。有時,甚至是有經驗的管理者也難以接受這種觀點。這種錯誤思路還會導致政治和經濟領域中出現許多不合理的戰略發展規劃。在歷史上,總是不斷重復出現組建聯合大企業的浪潮,并且對它無限發展的可能性懷有一種典型的愉快信仰;福利國家總是一次又一次地試圖實現不斷增加的各種目標,卻最終走向失敗,從中我們也可以明顯地看到這種問題。凡是出現了這種情況,無論在過去還是現在,其結果都是由于過度的需求和浪費而導致了勞動生產率的下降,生產率的下降反過來又會引起財政危機以及個人和社會的沖突。

  有些組織機構(即教會組織)最大的愿望就在于實現人類共同幸福的目標,但它們的績效表現令人生疑。過去經常有這樣的例子,這些組織努力付出的結果非但沒有換來人間的天堂,反而得到了一個極權主義的地獄。

  我們可能會抱怨,但我們卻不能忽視這樣一個事實,所有組織機構都是目標非常單一的組織。建立這樣的組織只是為了達到非常有限的具體目標,這些目標絕不是為員工的生活和工作提供最舒適的環境。我們所能期望的只是提高它們的運作效率,在一定程度上逐漸改善員工的工作和生活條件。

  最后,如果過分專注于工作滿意度理論,我們會面臨危險,即忽視這樣一個事實:我們還有另外一種選擇,即相反的一種理論:只要給人們提供工作和表現的機會,大部分人——雖然不是所有人——就會感到相當滿意。我贊同這個理論,因為它似乎是使組織利益和員工利益同時得到保障的最好方法。

  追求快樂的思路還可以采取一種偽裝得特別好的形式,因此這種形式對組織機構來說也是特別危險的,在組織中我們最不希望看到的就是:某個管理者異常專注于成就。這類人喜歡吹噓他們永遠需要“新的挑戰”。在這類人中,即使不是所有,但也有一大部分不過是以自我為中心的人,他們掉進了某種“自我實現”陷阱。他們只會對自己需要的東西感興趣,而不會對組織需要的東西感興趣。他們通常不關心自己是否能成功地迎接挑戰,或是否能獲得圓滿結果。他們只需要那些令人興奮的東西,最好能讓媒體關注。在絕大多數情況下,他們會留下一大堆麻煩事讓繼任者收拾殘局,而此時他們已經到達“新的陣地”,去迎接其他挑戰了。

  自然也存在這樣的情況,即個人需要挑戰,尤其是需要所在的組織為他們設置挑戰。本書后面將對此進行詳細分析。然而,當雇員特別是管理者熱衷于談論他們所尋求的挑戰時,我建議應該持有一種健康的懷疑態度,并且更仔細地觀察他們的行為。對于人們私下為自己設置的挑戰,無論是什么挑戰,都沒有人會提出異議。而對于組織就是另一回事了,它們不需要激情,只需要結果。

  偉大領導者的個性

  第二種不正確的理論就是認為組織實際上不需要管理,只需要領導,領導者是必需的,而管理者不是必需的。雖然這種思路——“偉人理論”和理想管理者理論不完全一樣,但是這兩者的分界線很不明顯,所以不好區分他們。這兩者的結合只能在古代英雄史詩中找到,而非組織的當前實際環境,任何一個值得我們重視的管理者都不會成為這種人。

  對所謂偉大領導者的個性與特征的研究常常會引起大家的興趣。人們通常相信可以從以往獨特的歷史現象和歷史人物中學到些東西。尤其是在20世紀80年代,對領導者的需求再次成為熱點。在那個時代,這種需求通常只限于政治組織或軍事組織的最高層。現在,這種需求得到了推廣和普及,被應用于各類組織中毫不起眼的普通管理職位上。突然之間,地區性銀行、***商店、香腸外包皮制造廠、剃須乳液生產商,甚至大型企業集團都不僅需要優秀的管理者,還需要領導者。這些擁有特殊品質和技能的人被稱作“新型管理者”,我們需要他們,“贏家的規則”已經產生,組織需要有力量、有活力、有遠見和有魅力的領導者,他們能夠決定組織的目標和方向、有感召力并且能夠激發大家的熱情、認同感與忠誠意識。

  從歷史經驗來看,這種對領導者的呼喚是危險的。符合這種需求的人的數量微乎其微。即使我們能找到幾個不僅偉大——不管在哪方面——而且人品優秀的人,這些也都是例外情況。所以說,數量上的不足導致對這類領導者的需求總是得不到滿足。單純從統計數據上講,相比那些卓越的領導者,如今我們的社會需要更多的能執行管理任務的人才。

  因為各種其他的原因,對“領導者”這個概念的討論變得越來越具有誤導性,從而使這種討論顯得有點幼稚、也有點危險。我不想在這里述說細節,只概述最重要的三大點。

  第一,值得注意的是,在說德語的國家,人們經常使用“領導者”這個英語單詞,盡管在德語里它可以簡單而準確地翻譯成“Führer”。顯然,人們沒有勇氣使用這個德語詞,他們不得不考慮這個詞里是否含有***極權主義思想,也不得不考慮如何令人信服地把這個詞的表面意思和它的隱含意義區分開來。大部分寫領導學書籍的作者沒有足夠的歷史知識和足夠的智慧來做到這一點,其他作者則是有意地繞過這個敏感問題。

  第二,對“領導者”這個概念的討論也具有誤導性,因為這種討論更為關注人的個性特征,而非行動和實踐,強調是什么樣的人,而不是強調一個人做了什么事,工作的潛力是由人的性格特征來判斷。然而,我們沒有證據證明這兩者之間有任何聯系,而且歷史發展也明確地批駁了這種觀點。在本書中,大家將會看到我們可以有更好的選擇。

  第三,我們幾乎總能在組織中明確地找到某種獨特高明的行為模式,盡管這種做法的主觀程度難以確定。對管理和領導的界定方式使得整個討論毫無意義,而且在這種界定方式下,也不可能取得理論和實踐的進步。在這些作者看來,凡是不可接受的、不好的特點,例如:官僚主義、墨守成規、沒有活力,向后看,等等,都應歸到“管理”的名目之下,凡是他們認為好的、合意的都歸到“領導”的名目之下。因此,這些作者實際上是在對不好的管理與優秀的領導作比較。這種做法是不恰當或有害的,甚至是在假定沒有人會注意的前提下有意識地愚弄大家。在這樣一個前提下,不可能進行對管理或領導這兩種職能有意義的討論。

  我們需要一種完全不同的方法。差的管理只能和差的領導相比較——歷史上不乏差的領導的例子——而好的管理只能和好的領導相比較。因此,必須首先找出好的管理與差的管理之間的區別。只有這樣,我們才能繼續討論在哪些組織和哪些方面,領導能夠超越好的管理。如果我們用這種方法能證明:領導比優秀的、正確的和專業化的管理明顯優越,我們才能說關于這個問題的討論有了進步。

  在20世紀***十年代曾流行過這樣一種現象,企業對管理者個性的要求非常高,雖然這看起來很有道理,但它是毫無用處的,只是浪費時間而已,此外,它非常幼稚和膚淺,它似乎忽視了20世紀德國***者帶來的悲劇——如果不是這樣的話,我們不得不懷疑這完全是一種嘲諷。

  為了避免混淆,我必須表明:我并不懷疑優秀的領導在過去和現在都是存在的,并且在某些情況下是需要的。但是,我堅持認為我這里所批判的思維方式具有誤導性,它不是一個實際的、合理的“領導”概念。
 

 



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